自2009年4月以来，太平财险完成了以营销体制改革为突破口的综合改革，实现了销售前台和运营后台分离以及渠道化垂直管理模式。仅仅一年多时间，太平财险整体人均销售产能翻番，部分渠道人均销售产能甚至翻了好几番。同时，销售成本下降近20%。

近日，本报记者专访了该项改革的主导者太平财险总经理张可，揭开此轮改革的细节与得失。

实行垂直管理模式

《21世纪》：太平财险实行改革的原因是什么？改革都有哪些举措？

张可：太平财险过去的销售模式和同业传统的模式一样，存在三方面的问题。一是渠道混合，直接业务和代理业务混合，业务员既拿业绩提成，又通过代理渠道套取手续费，销售成本居高不下。二是，公司和客户之间被业务员和销售渠道“隔断”，公司对大多数客户没有掌控力。三是，销售缺乏专业性，业务员从代理渠道“买”保单，而不是“卖”保单，常常陷入低价竞争的困局。

改革总结起来是八个字“前后分开、左右分开”。“前后分开”指改变原有销售和风险管控职责不清的管理模式，将销售前台和运营后台进行分离，前台销售负责提升以营销能力为核心的专业化销售管理水平，后台运营负责在确保业务品质的前提下支持销售前台，从而实现后台制约前台，确保业务发展导向符合公司对盈利目标的追求。

“左右分开”指将原有的混合渠道营销模式改变为清晰的渠道化垂直管理模式，不同渠道的销售人员对应不同的销售管理办法和考核办法，每个销售渠道独立核算盈亏。目的是找出真正为公司提供可持续盈利的销售渠道，提升渠道营销的专业化水平，为销售能力提升和销售成本控制奠定基础。

《21世纪》：平安产险也一直在进行渠道改革并取得了一定的成绩，太平财险的改革与平安的改革有什么异同？

张可：相对于平安这样的“航空母舰”，太平财险是一家中型公司，是“驱逐舰”。我们决定要进行改革时，行业所处的阶段已经不同，按老方法经营明显给全行业带来严重亏损。因此，我们在改革之初，定下的目标就是，在对公司业务不产生太大影响的前提下，尽可能一步到位。因此我们的改革更加彻底。

我们将旧的业务分为直销渠道和经代车商渠道，并新增寿销产渠道和银保及重客渠道，从总公司开始进行渠道切分，一直切分到三级机构。不同渠道由不同的分管总负责，并有独立的销售管理办法和员工考核办法。

《21世纪》：如此快速而彻底的改革，太平付出了什么代价？

张可：我们在改革前的想法是，即使有10%~20%的业务量下降，也要坚持做下去。最后的结果是，只有2009年一季度，在改革方案正式宣导前的恐慌中，业务量有下滑。从四月份开始，业务量开始重新上升。

最终，2009年相比2008年业务量有了5%的正增长。同时，保单品质全面改善，这还包括过往保单的影响。2010年由于过往保单大多为改革后进来的保单，保单赔付率进一步下降。

从“买单”到“卖单”

《21世纪》：对改革的主要对象业务员有什么影响？

张可：独立核算、业务切分对业务员影响比较大，不能再采取不合理的手段赚钱。同时也是思维习惯的改变，从“买单”变为“卖单”。

开始改革时，业务员脱退了一半。有因为考核制度离开的，也有自己选择离开的。我们给了业务员半年甚至一年的时间来进行调整。我们的管理办法是不断改变的，当时一个季度改一次。管理办法一方面提升对优秀员工的吸引力，另一方面对业绩较差的员工，也给他们一个转变的机会。

《21世纪》：目前，许多公司开始发展电销。太平财险此前没有在做，将来如何打算呢？

张可：我们还在和集团沟通，因为我们希望自己做而非外包，是一笔比较大的投资。现在要做的话，也需要同时把网销做起来。

电销对公司运营有较高的要求，如电销坐席的话术培训、配套的IT支持系统、产品的报价体系等，初期的广告投入成本也比较高。核心的问题是，电销对公司准确定价和细分风险的能力提出了更高的要求。销售效率的提高和产品的低价吸引力可以在短期内为公司带来大量业务，但如果不能准确定价并对产品盈利能力进行及时的评估，短期内迅速积累的非盈利业务有可能会成为公司的负担。如果车险市场的费率管制放开，后果可能更加不乐观。（21世纪经济报道 黄嵋）