德勤中国金融服务管理咨询合伙人王锦

　　和讯保险消息 9月15日，2013首届北京银保发展论坛在京举行。德勤会计师事务所的德勤中国金融服务管理咨询合伙人王锦在会上表示，整体上要解决银行和保险的合作竞争模式，要从银保业务的定位和发展策略，客户需求的分析，产品的管理、渠道、运营、组织设计这几个方面都要入手，做一个综合的考虑。银保不简简单单是一个业务条线的策略问题，也不是简单是产品的问题，应该是一个业务整体战略的问题。

　　以下是王锦的发言实录：

　　王锦：各位保险界的朋友大家下午好！

　　非常感谢主办方《金融理财》杂志社。今天也非常荣幸，我们有这个机会和大家交流这个话题。刚才主持人提到了德勤，大家都知道，德勤是四大会计师事务所之一，可能大家还不知道的是，德勤还是全球最大的管理咨询公司之一，我们是一家，所以我这边是管理咨询公司。

　　大家都知道，管理咨询一般是做战略规划、运营、财务咨询、人力资源、IT等等，我们这边是专门做金融行业战略和运营的咨询的，我们过往的客户包括很多银行，四大行、股份制银行都有，也包括保险公司，包括大的，还有小一点的都有。最近我们有一个银行系的保险公司，也是我们的客户，借助这个机会我们也做了这个方面的白皮书。因为我们看到银保目前大家比较关注，首先它是寿险一个销售的主要渠道。再有银保目前在国内我们理解还比较简单，处于一个初级阶段，另外银保模式现在正在转型升级。

　　刚才各位也提到了，现在处于一个十字路口，属于一个转型前期。另外我们也看到，很多大型商业银行也都开始进入保险这个领域，典型的像建行、工行、农行，都已经有自己的保险公司。所以我们写了这么一个白皮书，通过这个白皮书来和大家一起分享一下我们对这个问题的看法。我们上半场主要是大家一个实战的交流，现在大家放松一下，一起来务虚，就是谈一下目前银保行业的情况，另外我们也会讲一讲国外一些银保的做法。

　　首先我们看银保发展的现状和态势。根据我们了解，现在银保整个行业有几个方面的问题，刚才各位老总说得都非常好，其实我们现在大家都有这方面的体会。刚才有位老总说我们现在在过冬，不知道这个冬天什么时候过去，其实我们业内也有很多这方面的挑战。首先我们整个银保业务战略定位和经营模式相对都比较单一，银行和保险公司对渠道认识是有偏差的。

　　简单来讲，大家都把银保业务想成卖产品，经营模式也是银行代理产品，保险公司卖产品，想得都非常简单，所以整个模式很单一，单一带来的就是整个业务的同质化。刚才最后一位发言的老总说了，说我想的话题大家都在谈。其实我们银保这个行业产品是同质化的，模式是同质化的，整个管理也是同质化的。大家对渠道重视确实不太一样，银行和保险公司都不太一样。

　　原来一些银行只是说保险公司通过我这个渠道来卖产品，现在银行越来越重视保险类的产品，因为各位也知道，利率市场化对银行的压力很大，所以银行未来也希望增加中间业务收入，保险带来的中间业务收入是比较丰厚的。保险公司目前大家的看法也不一样，我是和平安集团过去有些比较多的合作，大家也知道，平安的寿险一直把银保控制在10%以内，他认为银保的渠道内在价值并不高。我们看到包括人寿，包括我们很多新兴的保险公司，银保的渠道和业务都占到70%以上甚至是更高。

　　产品结构比较单一，价值受限，没有发挥保险核心保障的功能。刚才大家都提到很多了，去年我参加寿险的高峰论坛，会上大家都谈了很多，核心就是我们现在银保的产品，寿险的产品都当成理财产品去卖，和理财产品竞争，我们现在的结果很单一。这种方法我们确实和理财产品竞争不一定有优势，再一个我们保险真正的优势反而没有被发挥出来。我们看到有一些公司已经在银保上面做了一些创新和探索，比如平安的信用保障，也包括一些银行系保险公司的一些责任保险等等，这个后面我们在产品上会为大家展开来做一些探讨。

　　保险公司普遍缺少话语权，大家都有这样的感觉，客户的信息不让获取，保险公司也不让直接和客户打交道。在银保合作的里面，保险公司处于一个弱势地位。因为我们的产品同质化，因为我们的产品价值不高，我们需要严重的依赖银行的渠道，这样的话银行肯定会更强势，所以保险公司缺少话语权，实际上是我们缺少价值的一个表现。

　　销售方式不规范，这个大家刚才提到很多了，有很多导致一些销售的误导。成本居高不下，这一块大家都是在比较痛苦探索的阶段，我和一个比较新兴的保险公司老总探讨过好几次，大家都说，银保业务不能不做，因为这已经成规模了，但是如果你做了，你做得越大，亏得越多，成本太高，而且另外价值不高。所以这个保险公司都非常挣扎，到底这个业务应该怎么来做。其实从整个利润分配机制来看，银行占的都是大头。刚才我们也提到了，因为我们保险的产品没有体现出新皇冠体育：的价值，而且新皇冠体育：的依赖银行，同质化又很严重，银行我今天愿意选你，如果你谁给的佣金高我就选另外一家保险公司，做一个粗放的竞争的阶段，我们的成本居高不下。

　　银保合作更重视短期利益，缺乏稳定性。这种长期的合作我们只有在这种银行系的保险公司能看到，因为他们都是一家子。我们看到很多银行和保险合作都是利益驱动，都是看谁给我带来了更好的销售，所以这种方式是非常短期的行为。一个深层次的，就是银行客户和保险公司的客户，银行、保险公司对客户的分析需求都是不足的。

　　刚才有位嘉宾说现在中国保险公司的密度很低，深度和密度都不理想。其实在我们的调查，需求都是存在的。但是我们银行和保险都是比较粗放化的管理，银行也在转型，保险公司也在转型，整体来说对客户的需求和分析做得都不是很到位的。最近有一款产品很受欢迎，不知道大家是否知道，他是和银行的信用卡结合在一起的，如果航空飞机延误了，你马上我们很多同事说你办中信信用卡了吗？你办招商银行信用卡了吗？是一个责任保险，非常受欢迎。我们同事手里面本来都有四五张信用卡了，后来办得新皇冠体育：了，这是我们看到的一些问题。

　　我们看银行保险在全球范围内应该有四个阶段的发展历程。第一阶段萌芽阶段，和我们中国现在比较像，就是银行主要做代理，在一个分销的环节做中间业务的手续费。起步阶段在上世纪80年代，这个时候银行开始通过一些兼并收购的领域来进入保险公司这个行业，做一些综合金融的模式。

　　到了上世纪90年代，通过并购，包括银行买保险公司，也包括保险公司买银行，双方融合，有一些综合的金融集团出现。2000年以后就更加专业化，要么是高度的专业化，要么就是高度的专业一体化，还有是银行产品的设计和承保和银行的主业分离，变成了一种协议销售和战略联盟的方式。这里有一些代表的公司，比如在欧洲，在法国就有银保做得非常好的，高度一体化的项目公司，也有比如说我们亚洲这边，像汇丰银行，当年银行保险做得非常好。

　　但是这里面我要补充一点，大家可能会有一个问题，2005年、2008年之后很多金融机构把保险公司卖掉了，像花旗和旅行者把自己的保险卖掉了。还有大家都知道，汇丰在香港市场上排名第一，做得很强，结果去年它也把保险卖掉了。

　　这个问题我曾经和国外的一些主管的合伙人专门探讨过，原因其实有几个方面。最核心的原因就是银行和保险之间协同效应发挥得不充分，我们提到银行和保险，大家都认为，面向客户，在客户管理上、渠道上、产品上等等方面应该有很多可以协同的地方。但是如果银行和保险之间不能很好的有强大的协同效益出来，一旦出现金融危机，出现对资本的需求，作为银行是这个金融集团的老板，他第一步就要把保险公司卖掉，所以这是为什么金融危机以后我们看到有一些银行把保险公司卖掉这么一个模式。

　　银保业务快速发展的驱动力，刚才大家也提到，我们的理解，之所以它一直常盛不衰，有一些机会，就是对银行，对保险公司，其实都是有价值的。比如说对客户，银行是需要满足客户多样化的需求，提高客户的稳定度和忠诚度。

　　这个地方过去我们感触不深，但是从2007年、2008年中国客户增加之后，还有私人银行，多样化金融产品提供这方面的角色就越来越重。当年招商银行的私人银行项目是我带领做的，当时他们专门提出一个思路来，就是要实现一个产品开放的平台，不光是卖银行的产品，还要新皇冠体育：的卖其他金融机构的产品。保险这一块他们其实自己的后台有保险专业的专家和保险公司对接，他们对保险的重视程度是完全不一样的，所以这是对银行的价值。对保险公司来说就不用说了，我们需要获取银行的客户，我们希望能够扩大客户群。

　　产品这方面刚才也提到了，银行的客户是希望能够有新皇冠体育：的一些金融产品，对银行来说，也需要丰富银行的产品线。刚才提到的像私人银行都有很多保险产品要出来，其实不光是这样，包括对公的，对个人的，银行都希望有新皇冠体育：的一些保险的产品能够衔接，能够嵌入在一起。比如在出口的企业出口信用的时候，需要出口信用的保险，这时候如果和银行的产品有一个很好的结合，本身就是为客户提供一揽子方案。品牌这一块也是这样的，对于保险公司来说，刚才大家提到了，说银行和保险是两个不同的文化，其实我们在国外看到也是一样的。在国外银行品牌也是比保险公司显得要更加规范，相对来说，我们借助银行的品牌来做销售，对我们的品牌也会有些帮助。

　　我们看国际上四种银保的合作方式，分销协议、战略联盟、合资企业和金融集团，从战略股权、销售模式、产品设计、运营服务、系统数据、利益分配等等，这些方面都是有些相应的合作。从产品的层面来看，我们看这张图，一个角度是产品的复杂程度，一个是和银行业务结合的程度。一个是简单和复杂，一个是松散和紧密。

　　我们过去银行卖的保险类产品往往是比较简单，也比较松散的，这样银行去卖任何一个产品也都没有什么太多的问题。比如责任险，定期的寿险，包括一些标准的意外险等等。反而是那些真正能够和银行业务结合比较紧密的，能够比较复杂的一些业务，这个销售比较少，而且确实也比较难。这种往往是在那种合作比较紧密的模式才会发生，比如像私人银行的业务里面，刚才我提到了，因为私人银行是顾问式的这种销售，在这里面是最有可能把一些复杂的保险产品带进去的。还有一种是银行和代理之间，可以从价值链和流程的角度嵌进去，比如在个贷，在买车和买房子的时候，在公司的一些贷款的时候，也包括其他的一些责任保险，这时候它会和银行的流程结合得更紧密，保险的产品也会更复杂。这时候可以说是相对比较高级的产品阶段。

　　在保监会和银监会的监管之下，我们有很多的监管政策出台，大家都提到了，我就不再多说了，主要是为了规范我们银行保险产品的销售，也包括我们商业银行和保险之间的关系，比如说商业银行投资保险公司股权试点的办法等等。

　　我们从市场上来看，2010年后，银保渠道的保费占比出现了下滑，银行代理仍然是国内寿险业主要的两大渠道之一，刚才有位老总提到了，现在比重达到了40%。其实很多保险公司试图要考虑对银保渠道要么做转型，要么控制比例。刚才我提到了平安，平安是控制在10%以内，因为它看到现在银保业务简单的程度和这种价值相对比较低。有些保险公司是不能甩开银保这个渠道的时候，这个时候就需要对银保的渠道做转型，提高价值，提高利润率，提高整个在银行产品里面销售的规模。

　　我们也看到了，因为中国的保险公司处于一个十字路口，这是在国内的寿险行业我们看到的一些特点。我们认为寿险行业最近问题比较大，不光是银行保险，这是寿险整体的行业特征。大家可以看看去年高峰论坛上汇丰的发言，我们做了一个提炼和总结，大家可以看一下我们目前寿险行业的特征。

　　首先极少的中国寿险公司真正的销售寿险产品。一大部分公司是着重于储蓄型的产品，刚才我们提到了，我们卖的都是理财类的产品。保险公司差异性不大，销售相同的产品，执行相似的策略，只是在品牌、市场份额、销售渠道和产品组合上有所区别。刚才我们提到同质性很严重，寿险这个行业同质性很严重。中国拥有很多的精算人才，但是很少有精算师有话语权，并影响到公司的策略。因为精算影响的是我们整个产品的设计，我们业务的模式，我们的经营策略。我们现在整个竞争同质化很严重，相对来说是冲规模，粗放的管理，很多精算人才反而是用不上的，在整个公司策略里面作用也不大。

　　我们看到大多数的公司只关注市场份额，而不重视新业务的价值。就是刚才我们提到的，为了冲规模，我们都是有银保一些经济的渠道，但是这种新业务的价值，包括产品新业务的价值本身提出来是比较低的。

　　寿险产品试图和理财产品竞争毫无疑义。最近我们保监会已经提出来了，财富管理也应该是保险公司一个重要的职能，这个当然对我们在财富管理方面打开市场会有帮助，但是从我们真正的保险公司来说，如果把根留住，我们的产品是不是能够新皇冠体育：的体现我们寿险本身的保障因素，能够真正回归我们寿险产品的本质，这一块是值得我们在中国的寿险公司思考的。

　　中国的寿险公司长期销售太过简单的产品。就是我们在产品设计里面还是短平快，还是以简洁为主。刚才我提到那种是不是真正思考过和银行业务，以及和我们整个客户需求一个整合的这样一种复杂的长期可能会比较难，销售是比较难。其实如果说我们真正有一种新的业务模式出来，有可能会改变这样一些情况。

　　刚才我们说到产品，产品就是发生目前困局很重要的原因，寿险产品结构非常单一，主要是分红、万能、投连这些产品，收益率由低于我们银行的理财产品。因为利率市场化虽然现在刚刚放开了脚步，但是对我们保险公司2.5%的规定，对我们整个理财的收益率是不高的。我们和银行理财产品竞争，这一块我们是明确的要落于后者。还有一个缴费也是趸交为主，重保费，轻价值，这个也是我们目前受到困扰的主要原因。

　　我们看银保竞争的格局，现在竞争已经很激烈了，但是更加让它们激烈的是，我们看到一些很重要的银行，他们已经看到了这一块蛋糕，纷纷的进入。工银收购了工银安顺人寿，安顺虽然进入得比较早，但是发展得不是很快，被工银收购之后发展得非常快。

　　大家也听说了很多故事，工银和安盛之间两个股东的冲突，冲突代表的是两种理念。工银的发展需要有一个和它体量相配的一家管理公司，这就意味着规模。另外一家股东他希望从保险的元素开始做起来，不追求规模，而追求价值，这种冲突一出来，相信大家知道，这种理念的冲突是很难协调的。

　　工银现在整个规模冲得是很快的，还有建银、农银，还有中银，中银和其他几家都不一样，中银的模式和其他几家很不同。大家如果关注一下中银保险的话，它的银行保险比重大概占到一半以上，比重占得很大。大家都知道，一般的财险公司，车险的业务应该是占到70%以上的，中银反而是在责任险方面的比重很大。所以它其实和中银整个渠道是结合得非常好的，但是它是产险，真正银行保险卖得比较多的是寿险。我们可以想见，未来中银早晚进入寿险，带来的冲击也会比较大。尤其新的法律规定，一家银行在一个区域只能和三家保险公司合作，所以他们的出现对我们未来的冲击是非常大的。

　　这是目前银行保险的行业现状和态势。我们看未来银保进行转型升级之道到底是什么，这个过程可能会很漫长，而且对大家来说是一个很痛苦的过程，这有点像我们常说飞机在开的时候换翅膀，或者汽车在开的时候换轮子，这个对我们来说都是很难的一个转型过程。我们理解，银保经营模式的核心还是在于确定博弈的机制，确定和银行保险公司它们之间既有博弈，又有合作的一种利益分配和业务运营这方面的机制。

　　我们可以从这个角度来看，协同层面最低的是代理分销，这个是最容易做到的，我不多提了。再往下是产品设计，这个产品设计并不是说我们自己设计自己的产品，而是说我真正在一起，结合客户的需求，设计可以大家共同来开发的产品。再往下是客户关系管理，这要更深层次的，就是说我结合客户的关系，客户信息的共享，通过一些客户需求的挖掘，能够找出来从银行保险都共同要做的一些产品和服务。还有就是流程和政策的整合，这个可能难度更大，对那些有银行系的保险公司，他们现在已经在先行一步了。这个主要是说，不但在产品上有设计，在整体的业务里面，把我的业务，把我整体的业务嵌入到流程里面去。刚才我提到了，现在已经有产品在这样做了，信用卡搭载销售责任险，完全是通过自动化的处理来做的。

　　还有个贷里面怎么样保证个人产品的财产安全，还有企业贷款，也包括出口的信用贷款等等。像这些能不能在银行和保险之间有一个流程的直通式的处理，比如像政策，比如保险公司要核保，银行也要对贷款额进行审核，这两个风险的政策是否可以统一，让客户可以提供一套资料，或者经过一次调查，就解决两个公司的问题，这些是更紧密的整合。而且对客户的价值，对银行，对保险公司的价值都会更高一些。

　　我们看到，其实在这些综合体，或者低和高的层面可以做的事情很多，包括从销售的角度，从产品设计的角度，运营的角度，IT的角度都是要作为这样的调整。刚才一位同事提到银保通，其实就是一个很创新的IT平台建设。有了银保通，实际上把银行、保险很多柜台的，把银行的柜台和保险的销售很有机的实现一个直通式处理，做一个很好的结合。银保通往下，银保通在中国推出来将近10年的，再往下进一步的发展，我想这个大家目前还没有看到，下面已经有一些创新的业务，已经有一些萌芽，但是大面积的推开还没有看到。

　　银保之间就像两个大的家族之间联姻一样，他受到监管政策、股权关系、战略定位多种因素的影响，所以没有一概而论的模式。有些公司像刚才我说的银行系的保险公司，或者保险系的银行公司，还有银行，像平安，平安其实在很多时候在银行里面嵌保险的元素，大家都知道，银行和保险是两个文化，银行是比较保守的，保险是要激发，是基础激进的，这两个之间合作，其实在文化上是不同的。现在其实我们看到平安银行，它在很多产品的推出和渠道方面有很多一些保险的因素在里面。

　　整体要解决银行和保险的合作竞争模式，要从银保业务的定位和发展策略，客户需求的分析，产品的管理、渠道、运营、组织设计这几个方面都要入手，做一个综合的考虑。所以我们认为，银保不简简单单是一个业务条线的策略问题，也不是简单是产品的问题，应该是一个业务整体战略的问题。

　　这个业务整体战略包括我们大型的保险公司和小型的保险公司，在银保方面都要有特定的定位，包括目标客户、产品等等，都要有所区隔。客户也是这样，客户信息的管理，现在我们保险公司老说拿不到银行客户的信息，实际上你真正拿到了客户信息又怎样？有几家公司是真正在做客户的分析和调研呢？我没有看到很多。所以客户信息的管理和整个深入的挖掘，客户的细分和营销的应用，其实都可以搭配进去。产品管理也是这样，大家做的比较多的都是分红和万能险，未来像养老、健康、信用保证保险等等，这些保险的形态都应该是逐渐的有它自己生存的空间，这个其实可以尝试在银行渠道来做销售。

　　渠道模式的选择也是这样，除了传统的银行网点之外，很多电子的渠道都可以利用起来，除了电话中心，也包括一些ATM机等等，比如刚才我提到的像中银，大家出去去中银的网点会看到，在中银的ATM机旁边也会有一些增值业务的机器，其中就可以卖中银保险的车险，所以像这种渠道利用不仅仅是一个银行网点本身的利用。还有运营能力的规划，这个我就不再多说了，如果说我们前面有新皇冠体育：的合作，需要构建一个整体运营服务的平台和风险管理的体系。

　　组织设计，刚才有一些同事已经提到了，目前在保险公司里面银保越来越单独拎出来作为一个业务部门。如果我们看的话有三个模式，包括职能部门，事业部单独拎出来自负盈亏，自己做业务的决策，准事业部制相对来说会在整个调动积极性方面，同时又调动分公司的积极性方面会发挥比较好的作用，可以在前、中、后台三个方面都加强整个银保这一块业务的管理。

　　具体的推进内容我就不再多讲了，因为时间的原因，我就先介绍我们这个方案到这里。大家的资料袋里面有我们的白皮书，欢迎大家阅读指正。我的汇报就到这里，谢谢大家！