杨倩雯

　　[ “得益于公司治理的变革，7年来太平洋保险集团实现了稳健发展，综合实力明显增强，品牌形象持续提升，行业领先优势和持续增长的投资价值获得了市场的广泛认同” ]

　　因平日一贯的“低调”作风，作为国内第四大保险集团的太平洋保险，高管很少在媒体面前高调“曝光”自己的发展战略，外界大多从其公布的业绩数据里了解详情。不过，太平洋保险集团董事长高国富于近日接受《第一财经日报》专访时称，希望若干年后太平洋保险集团能被投资者认为是最有投资价值的保险公司，并称“不单纯追求市场份额的扩张，而是始终将追求价值放在最重要的地位”。

　　第一财经日报：从这几年的情况来看，保险业发展遇到了多方面的挑战。包括太平洋保险在内的有远见的保险企业都相继提出了新的发展策略，太平洋保险集团的策略是怎样的？

　　高国富：去年前三季度，太平洋保险集团实现净利润80.81亿元，同比增长了157.8%。每股净资产为11.13元，同比增长了4.8%。保险业务收入是1384.50亿元，同比增长9.0%。其中人寿保险业务收入同比增长2.6%、财产保险业务收入同比增长18.2%。这些业务数据显示，过去几年我们在创新方面所做出的努力与尝试，正在逐步产生良好的效果。

　　我加入太平洋保险集团已有7年多的时间，这些年里，整个行业的变化非常大。刚加入的时候，保险企业只有90多家，现在已有160多家，并且新技术应用使保险行业的竞争更加激烈。随着保险市场发展日趋成熟，客户对保险服务的要求也不断提高。面对这些压力因素，保险企业只有不断探索内涵式增长的转型发展道路、不断培育自身的核心竞争力，才能立于不败之地。

　　在公司A+H股上市时，我们着眼于太平洋保险成立以来在人才和技术方面所积累的优势，以及保险行业未来发展前景等因素，提出了专注保险主业的经营策略，将追求价值放在最重要的地位。与此同时，我们确立了推动和实现可持续价值增长的经营理念，这既体现了保险企业的价值追求，又符合保险公司的内在特征。

　　随后，考虑到太保是一家产、寿险业务均衡发展的保险集团，在客户数量、产品种类、品牌影响以及营销员队伍上，这个保险集团具有其他单一的产险公司和寿险公司所不具备的整体资源优势，因此我们决定采取产、寿险交叉销售策略，将现有优势资源加以整合，通过资源共享发挥其最大的协同效力，促进公司价值可持续增长。

　　2010年底，集团董事会又决定实施“以客户需求为导向”的战略转型，明确了“关注客户需求、改善客户界面、提升客户体验”的转型目标。随后，全司上下紧密围绕这一目标，根据转型实施蓝图，通过市场策略和转型项目两个抓手进行整体推进。在市场策略方面，我们通过价值导向，聚焦业务指标，通过持续业绩追踪传导实现价值创造。太平洋寿险提出“两个聚焦”，即聚焦营销渠道和聚焦期缴业务，推动新业务价值的持续增长。太平洋产险要把实现良好的承保盈利放在首位，同时着力渠道专业化建设，加快非车险发展。资产管理公司要注重净值增长，持续优化资产配置，追求投资收益与负债成本的匹配。在转型项目方面，我们通过问题导向，聚焦短板确立13个转型项目，这些项目涵盖客户、渠道、产品、服务、支持等五大领域。

　　日报：近几年，太平洋保险集团在完善公司治理方面取得了长足进展。请问你们是如何通过完善治理机制、优化组织架构来推动集团化管理模式的？

　　高国富：几年前，我们通过A+H股上市，完善治理结构，已经形成了较为完善、相互制衡、相互协调的公司治理体系，将一家国有企业变革成完全现代化的公司，这是公司变革的一项重要基础工作。从现在看来，当时的举措是完全正确的。沪港两地上市后，公司董事会由十多名董事组成本届董事会，包括执行董事2名、非执行董事6名、独立非执行董事4名。独立非执行董事是来自于金融、财税、审计、法律等方面的专业人士，董事们的思想碰撞对董事会的治理起到了关键作用。

　　得益于公司治理的变革，7年来太平洋保险集团实现了稳健发展，综合实力明显增强，品牌形象持续提升，行业领先优势和持续增长的投资价值获得了市场的广泛认同，并连续三年跻身《财富》世界500强，2011年列第467位，2012年列第450位，2013年上升到第429位；公司总资产从2007年的3068亿元，增加到目前的7400多亿元。

　　像太平洋保险集团这类的金融保险企业，必须要明确选择哪一种管理模式。2007年时，我们启动了组织架构变革，从总公司分业经营、分公司单打独斗的状态，向集团化管理架构转变。集团层面不再经营业务，专注于“战略规划、政策指引、风险管控、资源统筹”职能。同时，我们在集团层面成立了7个条线的专业委员会，具体负责战略、财务精算、人力、风控、合规、审计、资产负债管理等。单就审计工作来看，过去无论是集团，还是子公司都有审计部门，现在我们成立了集团审计中心，集团由外部审计，子公司、分公司、中心支公司等机构由集团审计中心审计，这样就强化了内审的独立性和标准化，保证了审计质量，加强了内控管理。

　　现在，集团层面的部门比较精简，四大部门两个中心：行政人事部、战略企划部、财务管理部、风险管理部、信息技术中心和审计中心，每个部门均实现条线管理，一贯到底。这个矩阵管理模式也保证了几年来的稳健发展。

　　日报：太平洋保险集团是较早提出并实施“以客户需求为导向”的战略转型的。如何评价目前的实施效果？

　　高国富：实施“以客户需求为导向”战略转型以来，太平洋保险从适应客户行为变化设立在线公司到移动互联新技术的应用，从建立客户数据治理体系到中小企业客户、中高端客户等目标客群的发展，转型成效初步显现，有效培育了公司的竞争优势，提升了公司的市场竞争力。

　　在关注客户需求方面，我们基于客户维度探索大数据经营，提供满足客户需求的产品服务解决方案。客户数据治理和客户洞见工作的开展，使我们能够通过客户数据挖掘进行客群需求分析，找到客群经营机会。比如，我们以行业为区隔对中小企业客户进行细分，创新批发零售业、餐饮业、酒店住宿业、机电制造业等综合保障产品，实现客群的精细化经营。再比如，对于城市中青年白领客群，公司创新集产品和服务为一体的“守护安康”防癌综合解决方案。

　　在改善客户界面方面，我们成立在线科技服务公司，通过在线商城、生活服务商城、手机E保通等自媒体建设，微信、微博等社交媒体应用等为客户提供了在线立体沟通平台，实现了39项产品和69项服务的线上全流程。我们正积极探索便利店等新型门店建设，是业内首家为客户提供一站式产寿综合服务的保险公司。我们针对不同客群匹配不同的销售服务队伍，针对中高端客户我们已建立了一支高素质、高客户满意度的理财规划师队伍。

　　在提升客户体验方面，我们积极利用新技术为客户提供“在你身边”的持续便捷服务。比如，在产险领域，我们推出车险3G快速理赔系统，已经实现所有分支机构和查勘员的“双覆盖”，优化了传统理赔服务模式，简化了车险理赔流程，缩短了理赔周期，并使专业分工更为细致。目前，3G快速理赔已覆盖76%的小额非人伤案件，现场平均18分钟完成查勘定损。在寿险领域，我们在业内率先推出“神行太保”智能移动保险平台，完成了对营销服务模式的革命性转变，让客户“随时、随地、随心”投保成为可能。“神行太保”不仅可根据客户需求进行高级定制，而且通过电子签名的应用实现了全程“无纸化”，有效防范销售误导。当前，太平洋保险已经为1520万客户提供了新技术应用服务。

　　太平洋保险集团开展的转型主题宣导活动和群众路线教育实践活动，广泛传播公司转型顶层设计和转型进展动态，让员工了解转型。结合转型工作实际，公司管理层面对面地听取客户的意见和要求，面对面地了解员工的想法和建议，使转型设计更具可操作性。同时，太平洋青年讲坛和“转型大家谈”网上互动平台，为更广泛地吸纳基层优秀建议搭建了舞台，为转型实践提供了智慧输入，这些都有力地推动了转型工作的顺利实施。

　　日报：未来，太平洋保险将如何深化“以客户需求为导向”的战略转型？

　　高国富： “转型”的目的在于培育公司可持续的价值创造能力，但这并不是一蹴而就的事。我们的目标是要用5年左右的时间实现“以客户需求为导向”的转型发展，使太平洋保险的价值创新能力跃上新的台阶，使公司成为一家最有投资价值的保险公司。

　　下一步，太平洋保险战略转型工作的重点是打造客户经营升级版，从关注客户需求、改善客户界面和提升客户体验三个方面入手，加快转型项目的落地推广进程。在将项目设计转换成常态化作业模式的过程中，要推动体制变革，重塑适应客户经营的简化流程和扁平结构，建立与之适应的上层建筑和管理模式。要以云端数据支持能力、产品服务创新能力、多元化获客能力、强有力的营销能力、移动工具运用能力、差异化服务能力等竞争力的提升为目标，打造快速响应客户需求的卓越营运体系：建设转型升级技术支撑的云端数据中心，在基于客户大数据经营的基础上准确洞见客户需求，为智能便捷的移动终端提供应用分析输入，形成持续优化产品服务的作业流程。

　　总之，我们要通过创新实践引领转型，进一步营建快速响应客户需求的卓越营运体系，实现“在你身边”保险公司的品牌主张，从而更好地履行“做一家负责任的保险公司”的企业使命。具体来说，就是要对客户负责、对投资者负责、对员工负责、对社会负责。这些对各利益相关方负责的承诺，最终都是要通过全体员工的努力工作和敬业态度、通过员工的创新思维和无穷智慧才能得以实现。我相信，在全体太保人的共同努力下，我们一定能够创新客户经营模式，切实提升公司价值创造能力，持续推动公司向前发展。