曾有媒体用“十年另类，终成主流”来总结和评价华泰保险，这是一个相当贴切的评价。纵观华泰保险十八年的成长历程，早在2000年行业普遍还在粗放经营跑马圈地之时，华泰却第一个提出转型并开始以质量效益型发展为核心的探索，并最终取得了瞩目成绩；在2012年前后行业普遍面临转型压力之时，华泰又已确立差异化竞争战略，坚定地开始了二次转型。

华泰很像一个追求挑战的登山者，当大家都在沿着一条路登山时，自己另辟蹊径、坎坷攀行，一度被质疑、被误解、被忽视，却从未放弃所坚守的信念，从未停止前进的步伐。终于有一天攀上山峰，实践了一条与众不同的道路时，却又在赞赏的目光中，默默地向着下一座高峰前进。中国保险业转型先驱这样的称谓，华泰当之无愧。

1996，诞生并成长在改革开放的大潮中

1992年，中国掀起了新一轮改革开放的大潮，众多心怀梦想和使命感的创业者投身于时代洪流，这些后来被称为92派的企业家和他们所创立的企业，致力于创造社会财富、推动社会进步，为中国的经济、社会发展做出了不可忽视的贡献。在这些杰出的企业家和企业中，王梓木所创立的华泰保险从快速发展到向转型要效益、从本土化发展到国际合作，走出了一条高度前瞻、独具特色的发展之路。

1996年，满怀创业激情、希望探索与实践现代企业制度的王梓木，辞去国家经贸委综合司副司长的职位，创办了当时中国第一家全国性股份制财产保险公司——华泰财险。王梓木曾参与《中共中央新皇冠体育：建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》起草工作，对现代企业制度有着深刻研究，非常重视治理结构和文化对企业的重要意义。他曾强调：“公司治理结构关系公司的长远战略和长治久安，决定一个公司究竟能够走多远；公司文化是公司的DNA，体现公司的执行力、创造力，决定公司能够长多大”。所以在筹建之初，王梓木已为华泰财险构建了较为完善的治理结构——在华泰拥有的63家企业股东中，22家大股东持股比例均为3.75%，股权结构实现了多元化、分散化、均衡化，形成了较为完善的公司治理结构。股东和管理层责权分明，公司重大决策必须是依据法律和章程形成的“股东决议共识”，能有效避免企业出现重大战略错误；企业的管理者靠绩效而不是靠关系取胜，决定了管理层对股东、对客户、对员工、对社会、对市场和企业本身，长期保持着高度的勤勉和忠诚。

1996年8月23日，中国人民银行批准华泰财产保险股份有限公司开业，并颁发了法人许可证；8月29日，国家工商总局向华泰保险颁发营业执照；9月26日，华泰财险在北京钓鱼台国宾馆举行开业典礼，在这场庄重而又简朴的典礼中，华泰宣布将典礼节约及企业捐赠的30万元捐给当时洪水灾情严重的河北省赞皇灾区，建设一所希望小学让孩子重返校园。从成立的第一天开始，华泰便默默地履行着企业公民的社会责任。

在经营初期，华泰在开展传统财险业务的同时，对高技术含量的保险业务领域进行了积极的探索和创新，包括开展船舶险业务、推出家庭财产保险卡、研发和推广房屋贷款保险等有益尝试，其中不乏1997年首次参与承保国家卫星发射、1999年承保“辽宁号”前身“瓦良格”航母从黑海到大连的拖航航次保险、承保“雪龙号”南极科考航次保险这样为祖国的航天、军事、科研事业做出积极贡献的项目。

1996—1999年，在经营班子和全体员工共同努力下，华泰快速发展，取得了“连续3年开门红”的优秀业绩：1999年实现保费收入51,130万，投资收益18,452万，利润总额11,457万，总资产达45亿。这3年中，华泰规模保费的年均增长率接近100%，保费收入上升到财险市场第4名、北京市场第2名，3年业务总额超过9亿，利润总额达3.3亿，相对于13.33亿的初始资本金而言，这是一个非常值得肯定的成绩。与此同时，华泰从1997年开始向股东派发红利，3年共派发超2.3亿，这在当时的股份制企业中是非常罕见的高回报率。为了打好经营基础，华泰从1997年开始施行全员经营目标责任制，在内部不断完善部门设置和管理架构，先后成立北京营业部、上海、南京、深圳等分公司，逐步推进以重点城市为核心的全国布局。

当时保险市场的总体规模相对有限，成立较早的保险公司又已占据了近99%的份额。在狭小的生存空间中，华泰如同一颗初生的种子，凭借着一股朝气一面植根大地，一面努力向上、突破、快速成长，终于在竞争激烈的市场中站稳了脚跟。

2000，面向新世纪的转型与国际合作

快速成长中，华泰逐渐走上了“高投入、高成本、高消耗、低效率”的粗放式发展道路，过于注重保费规模和增长速度的发展模式给成长中的华泰带来了一系列的挑战与困惑。

1998年5月，北京玉泉营家具城的一场大火，华泰赔付了1000万元。事后，华泰开始认真反思企业快速发展中忽视的一些问题，愈加重视对风险管控、责任文化和规章制度的建设和落实。华泰先后成立内部风险控制管理委员会、核保管理委员会、规章制度体系建设委员会，着手加强稽核管理，并开始制度化地排查审核企业内部存在的管理问题和风险漏洞。

1999年10月，华泰聘请安达信针对经营状况做一次全面“体检”，而“体检”的结果，让管理层对于华泰的经营情况有了更为清醒和深刻的认知。如果按当时国内通行的二分之一未到期责任准备金提取法，华泰的经营状况仍属不错；但如果按国际会计准则采用二十四分之一法或者三百六十五分之一法，则华泰已经出现了较大的亏损。虽然表面上看，只是核算标准导致了不同的统计口径，但实际上国际会计准则够更真实地反映出保险企业的经营是否稳健，能否长期健康发展。带着深深的困惑，华泰的管理层在反复思考：在保费收入大幅上扬的同时，保险业务却出现了较大的亏损；发展本身肯定是硬道理，但发展快反而亏损，是否意味着发展的模式需要改变……该走什么样的道路？年轻的华泰走到了第一个重要的十字路口。

2000年1月，华泰召集中层以上干部在香山开会，研讨公司的发展方针和战略问题，这就是华泰发展史上的里程碑——“香山会议”。持续8天的会议回顾了华泰的发展情况，与会者经过审慎的研究与激烈的讨论统一了思想，确立了华泰不能走只重规模速度、忽略经营效益的发展模式。在这次会议上，王梓木提出了一个让华泰全员振聋发聩的观点：“真正决定企业命运的是企业的质量和效益，而不是企业的规模。华泰不以保费论英雄，要以质量效益比高低！”。香山会议后，华泰确立了质量效益型发展的道路，这也是中国保险业第一次有企业明确提出并开始的转型。多年后，回顾当年华泰的“另类”破局壮举时，王梓木总结道：“谁不想做大做强？但是，在没有能力的情况下盲目上规模，就意味着做亏。华泰的目标是做好做久，只有在‘好’的基础上才可以加快发展速度。华泰的发展观，是努力实现有效益的、管理和服务不断升级、业务结构不断优化、创新比重不断加大的增长。这样才是科学发展”。

放弃了粗放式增长，华泰选择的是一条没有前人走过、既无借鉴又无同伴的探索之路，虽然转型的大方向已经有了，可具体迈出的每一步都是摸着石头过河。上到管理者、下到普通员工，在承担着巨大转型压力的同时，都在努力为企业献计献策，探索符合质量效益型发展的经营模式和管理方法。华泰自2000年开始实行“改进财务管理制度”、“建立以承保利润为核心的保险业务考核指标体系”、“以二十四分之一法提取未到期责任准备金”、“建设两级管理体制”、“重点解决应收保费、未决赔款问题，清理不良业务”等一系列转型举措，进一步加强了集约化管理、专业化经营，推动企业步入良性健康发展的轨道。转型给华泰业务的发展带来了不小的压力，2001年华泰的保费规模从前3年年均100%的增长率降低为与2000年持平；在之后的几年中，华泰的保费规模又从行业第4名逐渐降到第14名，但值得欣慰的是，在业务规模增速回归正常水平的同时，华泰的业务质量和险种结构都得到明显改善。考虑到因保险企业财务制度稳健而造成的“滞后性”特征，以及华泰自身主动按照国际化的审慎稳健标准提取充裕准备金两个因素，从2001年开始，华泰的保险业务就已经实现了国际会计准则标准下的盈利。在实践探索中，华泰逐渐明确了“集约化管理，专业化经营，走质量效益型发展道路”的战略总方针。在转型的同时，华泰积极探索合资、集团化经营等战略发展路径。2001年5月，华泰正式向中国保监会递交了《新皇冠体育：华泰财产保险公司拟引入外资参股和组建合资寿险公司的报告》。

2001年11月11日，中国加入世界贸易组织（WTO）。在相关协议中，中国政府做出了逐步对外开放保险市场的承诺。一夜之间，中国保险业突然发现门外挤满了跃跃欲试的国际同行，其中不乏全球顶尖的百年老店，把民族保险业做大做强的责任感与紧迫感成为行业共同的心声。

2002年3月18日，经过一年多的接触洽谈，华泰与美国ACE保险集团签订《战略合作备忘录》，ACE受让部分华泰原股东转让的股权，成为华泰

的新股东和战略合作伙伴。华泰选择与外资合作，最主要的目的是进一步完善公司治理结构和引进成熟市场的管理经验，引进国际化保险企业的经营管理模式、方法和技术力量，在合作中学习和共赢。ACE参股，成为华泰质量效益型发展道路上的“能力催化剂”，帮助华泰的管理和发展进入一个新的高度。

作为世界著名的保险企业，ACE拥有遍及全球150多个国家和地区的经营网络，是标准普尔指数的指标企业之一，有着丰富的国际化保险经验，经营管理能力比较成熟，在责任险领域尤以专业著称。在ACE的提议下，华泰进一步完善公司治理结构：在董事会建立了专业委员会制度，并设立董事会执行委员会和首席执行官（CEO），提高了公司在重大决策上的专业水平。在原有条线垂直管理的矩阵式管控模式基础上，华泰对整个公司管控系统进行了升级加强，突出了扁平化管理、专业化分工、个人负责制和垂直领导的原则。在完善制度的基础上，按照华泰与ACE的战略合作协议，ACE在产品、技术、市场、服务网络等各个方面给予华泰支持，为华泰推动质量效益型发展起到很大促进作用。

作为中国第一家引进外资入股的财产保险公司，华泰与ACE多年来实现了深入有效的密切合作，提高了华泰走质量效益型道路的发展能力，进一步深化和推动了华泰战略目标的实现，加强了企业的科学管理、风险管控与持续创新的综合能力。在华泰看来，与ACE合作的成功得益于双方高度一致的经营理念，也得益于双方“真诚、吸取、包容、共赢”的合作模式。真诚的前提是平等与尊重，在此基础上，华泰发挥熟悉中国本土市场的优势，外资提供先进的经验和技术等；吸取是指真正的吸取，而不是“叶公好龙”式的吸取；由于文化的不同，中外合作肯定会有摩擦，这就需要包容，正视分歧，相互尊重，加强沟通，寻求解决方案，经过十年磨合，信任度不断提高，最终实现共赢。通过与ACE的合作，华泰的质量效益型经营理念进一步巩固，治理结构进一步完善，经营管理和风险管控能力不断提升。

经过5年夯实基础，华泰从2002年开始步入新的成长期。在这一年，华泰建立了7家分公司和10家中心支公司，加快了全国布局的步伐，努力改善车险和非车险业务的质量和险种结构，加强公司的盈利能力。到了2003年，华泰实现保险业务收入8.47亿，非车险业务同比增长50%，比重由前一年的37%上升为41%，车险占比由63%下降到59%。按照国际保险会计准则的核算方法，这一年华泰保险业务的综合成本率为99.6%，首次实现承保利润221万，验证了质量效益型发展道路的正确性，在中国保险行业率先实现了从依赖投资收益向实现承保利润的重大转变。

2005，从财险到资产、寿险，内生式发展壮大

2005年，依靠多年坚持质量效益型发展所积累的利润，华泰出资成立了资产管理公司和人寿保险公司，进入准集团运作模式。坚持每年给股东分红的同时，华泰既未找股东增资，又未发行债券，仅仅凭借自身内生式发展积累的利润，从单一的财险公司发展为包括资产公司和人寿公司的准集团，这在当时是一个罕见的案例，后被誉为保险业“十一五”期间转变发展方式的典型。这种转变凝聚了华泰全体员工多年艰苦的努力，体现了对市场、对保险的正确认识，是难能可贵的一个突破。

华泰资产管理有限公司的前身，是1996年华泰成立时设立的投资部。按96年的行业惯例，投资工作一般会由保险公司的计财处或者财务处负责，所以华泰设立专业投资部在当时是个很“超前”的战略举措。秉承专业化的发展思路，华泰投资部以国债交易为主做出了很多亮点，成立后的5年间债券投资累计实现收益近9亿元，2001年在全国银行间市场国债承销额排第11位，在保险公司中排第1位，被行业称为“国债专业户”。与此同时，华泰投资部积极尝试业务创新和协同合作，2004年首创面向个人客户的非寿险投资型保险产品“居安理财”在上海地区创下10天销售8.3亿元的纪录。2005年1月18日，华泰资产管理有限公司在上海正式成立，成为保监会《保险资产管理公司管理办法》出台之后成立的第一家保险资产管理公司，标志着华泰保险在向专业化、国际化、高品质的综合性金融服务集团发展过程中迈出了重要一步。新生的华泰资产加快了市场化的步伐，服务客户的范围从华泰保险集团内部迅速扩展到第三方保险公司和企业年金客户，资产管理规模快速成长，投资业绩稳步提高，为客户赢得了满意的回报。2005年2月16日，国内A股市场和企业年金均向保险资金开放；2月17日，华泰资产在上海证券交易所直接进行股票投资，被行业内称为保险资金直接入市的“股市第一单”。3月4日，华泰资产获准IPO询价对象资格，成为首家保险机构IPO询价对象。8月，华泰资产荣获劳动和社会保障部核准的首批企业年金基金投资管理人资格，成为首批15家企业年金基金投资管理人之一，当时保险业只有中国人寿资产管理公司和华泰资产管理公司入选。2006年6月，华泰资产成为保险行业首家资产管理产品的试点单位，成功开发和销售了华泰增值等投资产品，并接受其他保险公司委托进行资产管理。在华泰早期的发展历程中，华泰投资业务充分发挥了稳健、专业、创新的特点，成为支撑华泰体系发展和收益的重要支柱，是华泰重要的核心竞争力。

2005年3月1日，以华泰财产保险公司为主，ACE等华泰财险股东参与投资设立的华泰人寿保险公司在北京开业，标志着华泰保险的集团化架构初步成型。肩负着华泰保险管理层的殷切期望，华泰人寿积极开拓、稳健经营，以高质量服务水准迅速赢得了社会口碑和市场影响力，取得了较为理想的经营效果。开业初的5年中，华泰人寿迅速成长，2010年累计实现保费收入60.6亿，在行业寿险公司中排名第14位，在外资合资寿险公司排名第2位。在业务领域，华泰人寿注重渠道和代理人队伍建设；在核保领域，华泰人寿建立了差异化的核保规则，引进了先进的规则引擎系统，个险自动核保通过率达到75%，银保达到97%，极大地提高了核保效率；在理赔领域，华泰人寿在2007年、全行业第一个明确承诺支付理赔款“差一补二”、“延时补偿”等创新理赔服务措施；2009年把对客户的“三日结案”等承诺主动写进合同保证兑现，后来又将“三日”缩短为“两日”。据统计，华泰人寿的理赔结案时间平均为1.5天，非调查件3日内结案率为100%。“理赔快、找华泰”，华泰人寿以卓越的服务、诚信的经营获得了市场认同和客户信赖。

资产、寿险公司相继成立后，华泰综合性保险集团的架构基本成型，开始在以数据集中和营销体制改革为重点的多个领域强化集团化战略布局和集约化管控能力。2005年7月，华泰全面实施新财务系统和数据大集中项目，实现了公司财务总账、财险业务处理、收付费3个系统的数据大集中和3个系统间实时贯通，使财务、业务数据达到高度统一；后续又将原本分散在分公司数据系统的财务、业务数据全部移植到位于北京的全国数据中心集中式系统中，华泰信息数据实现集中管理、集约利用、专业开发、有效管控，成为华泰保险集约化管理能力的重要组成部分。11月，华泰保险客户服务中心建设项目正式启动，目的是在既有矩阵式管理模式基础上，集中实现公司业务工作中的理赔服务、续保提醒、客户回访、增值服务和电话销售等多项客户服务功能，实现集约化资源利用和专业化服务品质。

2006年5月，在时任华泰财险总经理赵明浩主持下，华泰开始系统、深入地推进营销体制改革，希望从根本上提升业务能力。华泰自香山会议后便建立了以两核和财务管控为核心的条线管理模式；ACE入股后，华泰扁平化矩阵式管理得到进一步升级加强，保证了企业的稳定健康发展。但华泰业务体系一直存在集约化和专业化水平不足的问题，销售产能没有得到充分发挥，业务规模一直没有明显提升，营销体制改革成为华泰集团化发展必须解决的重点任务。为了充分借鉴先进经验，华泰特别聘请了麦肯锡提供咨询建议。7月，华泰全面停止批单退费，加强规范性管理，陆续设立了电销事业部、特殊风险事业部、金融事业部、EA事业部等相对独立的业务部门。营销体制改革的目标是建立面向私人客户和大型商业保险客户的两大平台和八个专业化销售渠道。营销体制改革，从根本上改变了华泰以往“人自为战”的传统业务模式，开始向有组织的、集约化的、高效率的，以专业能力为核心的业务体系转变，系统化的资源整合能力明显加强，这是华泰发展史上又一次重大变革，拉开了第二次战略转型的序幕。

2011，“华泰现象”，集团正式成立，开辟新征程

从“十一五”开始，财险行业长期“重速度、轻质量，重规模、轻效益”积累的问题与外部环境因素叠加在一起，给企业带来了巨大的压力和挑战，普遍遇到了经营困难。在2006年到2009年上半年的这一段时间里，行业累积承保亏损达500亿元，接近行业净资产。为了引导行业走上健康有序发展的轨道，监管部门从2008年下半年通过一系列积极措施整顿市场，取得了明显效果。在这样的背景下，成立以来年年盈利、并连续十多年向股东分红的华泰显得“独树一帜”，质量效益型发展的理念和成绩得到了行业的新皇冠体育：关注。

从2006年到2011年，华泰财险以只占行业1%的市场规模，实现了占行业总额30%多的利润。在一次全国性行业会议上，王梓木总结并提出了行业正面临“两个转变”的观点：“中国保险业在蓬勃发展的同时，正在经历一次周期性的历史性转型，逐步走向规范与成熟。在我看来，中国财险公司应当实现两个转变：一是从简单的规模扩张向质量效益型转变，二是从过度依赖投资收益向追求承保利润转变。”

2011年7月，《中国保险报》以连续7期专题报道的方式，向全行业展示和介绍了华泰坚持走质量效益型发展道路的经验和效果，将其归纳为中国保险行业的“华泰现象”。文中提出：“‘华泰现象’的本质，就是在保险业发展初期市场相对不成熟的情况下，华泰保险做到了‘立足市场，注重特色，稳健经营，健康发展’，不求最大，但求最好。‘华泰现象’的产生，既是保险业坚持改革创新发展所取得成果的一个缩影，也为保险业在‘十二五’时期科学健康发展积累了宝贵的经验”。“‘华泰现象’表明，走质量效益型发展道路，才能保证企业的可持续发展。”

资产公司与寿险公司相继成立后，华泰综合性保险集团的架构基本成形，集团化战略布局和集约化管控能力也都实现了长足进步。当时的华泰管理层没有急于成立集团公司，采取财险、寿险、资产管理三家公司集团式运作和推动的方式，使整体经营效果和企业价值发展成稳定持续的态势。

经过5年的准集团运营，2011年9月24日，华泰保险集团举行揭牌仪式。此时的华泰已发展成为一家集财险、寿险、资产管理于一体的金融保险集团。新成立的集团公司，充分发挥了战略规划、风险管控和服务统筹方面的职能，为各子公司提供资源支持，大力推动改革与创新，提升业务协同效应，着力打造核心竞争力，促进集团整体的持续、稳定、健康发展。迈向新征程的华泰，确立了将重点依托大型商业客户和个人客户两大平台，通过改革和创新，继续保持持续盈利能力和差异化竞争优势，在专业化和质量效益的基础上为全社会提供更加广泛的、多方面的保险服务，打造具有综合竞争力金融保险集团的清晰目标。

华泰开始了新的征程。

2012，差异化竞争战略，二次转型

展望保险业的未来，长期趋好的经济发展前景、持续增长的社会财富与个人收入、人口结构的变化、新国十条、城镇化等利好的政策措施以及资本市场的进一步成熟等因素，都在不断推动中国保险业的进一步发展。但短时间内，行业仍面临较大的困难与挑战。

2012年前后，行业的经营发展遭遇诸多内外部因素限制，增长放缓，面临着十分艰难的局面：市场环境持续低迷，财险盈利经受考验，寿险个险和银保双双陷入低谷，投资收益受资本市场影响不断下滑。行业以往只重规模速度，忽视质量效益的粗放式发展模式难以为继，市场秩序不规范、主体结构不均衡、业务发展不理性、行业竞争能力较差、运营资本不充足等问题进入集中爆发期。内外部的压力正在逐步转变为行业改革的动力，保险业正处于探索与转型的十字路口。

面对巨大的挑战，华泰经过审慎的研究，决心主动求变，力争通过转型实现更快更好的发展。在秉承“集约化管理、专业化经营，质量效益型发展”理念的同时，华泰确立了“差异化竞争”的战略思路，先后明确了集团及子公司的战略转型目标，开始了二次转型。“十二五”时期，华泰保险集团的愿景是：2015年，成为一家特色鲜明、绩效领先、具有综合竞争力和市场影响力的金融保险集团。华泰财险的战略转型目标是：坚定不移地推动公司转型与变革向纵深发展，全面落实“专属代理人（EA）、经纪重客、电子商务”三大主渠道发展战略，追求“专注、专业、效能”，持续提升管理能力，降低经营成本，打造差异化竞争优势，努力成为细分市场领导者。华泰人寿的战略转型目标是：经过五年的持续转型，成为中高端客户家庭人生保障和财富积累解决方案的提供者；最终将公司建设成为一个特色鲜明、绩效领先、具有竞争力和市场影响力的寿险公司。华泰资产的战略转型目标是：力争成为“投资绩效突出，风险管理有效，具有市场创新力的资产管理公司，成为集团核心竞争力的重要支柱，成为绝对回报投资的引领者”，明确“服务保险主业，紧贴市场需求，专注绝对回报，创造客户价值”的战略定位。

自2012年开始，华泰保险集团全力推进战略转型，在打造差异化竞争优势的道路上不断迈出坚实步伐，财险、寿险、资产管理业务均取得了来之不易的经营业绩。2013年，集团实现保险业务收入超93亿，总资产超365亿，净资产超97亿，净利润超5亿，同比增长63%。华泰财险实现规模保费收入64亿，同比增长15%；华泰人寿实现标准保费25亿，同比增长18%；华泰资产实现自成立以来初始投资年均回报率超130%，受托资产管理规模超1600亿，较上年末增加675亿，同比增长67％，第三方受托规模占比超85%。截至2013年底，华泰电子商务业务实现保费收入8.8亿，同比增长144%，退货运费险投保件数高达近10亿笔，仅“双十一”当天该险种成交超1.5亿笔，创造了保险业单日同一险种成交笔数的世界纪录。根据行业统计，在2014年1-4月份保险行业互联网财产保险累计非车险保费收入中，华泰以超2.4亿的保费收入排名第一，约占行业总保费收入的47.8%。截至2014年6月底，华泰已在全国建立了1000余家EA社区保险门店，还有500余家门店在筹建或在行政审批中。

结语，自强不息的华泰模式

回顾华泰发展的峥嵘岁月，王梓木总结道：“18年的积累与沉淀，多次的抉择与判断，铸就了今日之华泰。和很多同业保险公司一样，在成绩取得的背后，华泰同样有着许多记忆深刻的教训。公司通过不断地总结与调整，努力探索中国保险业的发展规律，争取不走错路，少走弯路，坚决不走回头路。这些经验是华泰发展史上最为宝贵的财富”，“华泰是一家中型公司，对市场的影响力有限。但我们希望华泰是一粒健康的种子，能够为行业带来一些有益的实践和思想。哪怕一时因为各种原因发展的不够快，我们仍然要做健康的种子。这样才有可能厚积薄发，抓住机遇实现快速成长。”

天行健，君子以自强不息。

方向明，在路上，华泰在中国保险行业蓬勃发展的大潮中，留下了一串坚实的脚印。 （王延一）