福建地处东南沿海，得改革开放风气之先。在福建地方相关政府部门的推动下，海峡金桥财产保险股份公司（以下简称：海峡保险）于2016年8月获批开业，总部设在有“榕城”美誉的福州，是中国产险市场上的一支新军。今年初，笔者曾与该公司时任董事长王非博士晤谈，共同探讨了在激烈的市场竞争中，海峡保险未来的生存与发展之道。如今，海峡保险发展得风生水起，值公司成立一周年华诞之际，笔者再次走进海峡保险探究经营发展之道，与该公司总裁沈庆宏进行了一番晤谈。

    笔者：海峡保险成立一年来在业务发展、机构建设等方面均取得了不俗的成绩，在业界引起了较大的反响，请您具体介绍一下公司目前的经营发展情况。

    沈庆宏：在全国人民喜庆党的十九大胜利闭幕之际，海峡金桥保险也迎来了一周年华诞，喜上加喜，锦上添花。目前，公司上下正迅速掀起学习贯彻落实党的十九大精神的热潮，用新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践、推动工作，不断开创海峡保险工作新局面，并把学习宣传贯彻党的十九大精神与坚持“保险业姓保”结合起来。充分认识党的十九大精神对于保险业改革发展的重大指导意义，切实保护保险消费者的利益，全面落实服务实体经济、防控风险、深化改革三项重点任务，让保险业发展成果惠及八闽大地。扎扎实实持续推进“1+4”系列文件贯穿经营管理全过程，自觉地把思想和行动统一到党的十九大精神上来，把智慧和力量凝聚到落实党的十九大提出的各项任务上来。今年初，您与我司时任董事长王非的晤谈，已向您介绍了海峡保险的功能定位、发展战略和长远发展目标，就是要将海峡保险建设成为一家在国有背景下，市场化运行、专业化发展的保险公司，以创新为驱动力，先做好，再做大、做强，打造成为“引领海峡两岸金融服务的现代保险金融集团”。同时，他还向您介绍了三步走”发展战略：

    第一步：前两年，立足福建、加快布局、深耕福建市场，主动融入“一带一路”、“中国（福建）自由贸易试验区”等国家战略，夯实省内发展基础并形成优势，力争到2018年底，实现省内重点市县机构全覆盖，原保费收入当年超5亿元，资本金进一步增强。

    第二步：第3至5年，走出福建，抢滩长三角、布局渤海湾，精耕细作，使业务上规模、上平台，形成规模优势，力争至2021年末，拥有省级分公司10家，实现原保费收入当年超30亿元、总资产超百亿元，并适时成立资产管理公司等，成为新型险企中经营管理能力和经营效益领先的区域性综合性保险公司。

    第三步：第6至10年，布局全国，抢抓长江经济带国家发展战略机遇，沿江西进，梯级推进，形成两翼辐射态势。通过承保和投资双轮驱动，适时在旗下成立寿险、健康险以及专属保险中介机构等，实现多元发展，力争至2026年末，拥有专业子公司3至5家、省级分公司20家，实现原保费收入当年超百亿元、总资产超200亿元，跻身第二方阵（中型保险公司）行列并力争公司上市，把公司建设成为引领海峡两岸金融服务的现代保险金融集团。

    开业一年以来，我们按照福建有关领导提出的“四个金桥”（交流的金桥、创新的金桥、财富的金桥和救助的金桥）定位，全面践行“保险姓保”，做风险的管理者，立足主业，回归本位，充分发挥保险分担风险和补偿损失的保障功能，筑牢风险防护网。按照公司的发展战略，我们一以贯之以“立足福建、加快布局、深耕福建市场，筑实省内发展基础并形成优势”为出发点和落脚点，通过我们一年打拼，交出了一份漂亮的答卷。在业务发展方面。今年是公司开业后第一个完整年度，主要经营目标实现保费收入3.5亿元，截至10月底，已累计实现保费收入超3亿元，其中非车险占比34%，历年制满期赔付率39%，业务发展达到了预期进度，业务结构、业务品质、赔付指标总体良好。

    在分支机构建设方面。截至目前，除完成了福建、厦门2家省级分公司筹建、开业外，还完成了福建省内7家设区市分公司筹建和开业，已提前实现了省内设区市分公司全覆盖。此外，还实现了9家支公司开业，我们计划至年底，再筹建、开业6至8家支公司。在员工队伍建设方面。公司从筹建起，就以“海纳百川、五湖四海”的开放胸怀，面向全国招贤纳士，目前，公司已有各类员工600余人，平均年龄35岁，其中中高级管理及专业人员240余人，已建成了一支年富力强、富有朝气的具有较高素质的管理和销售队伍。在基础建设方面。立足长远发展，夯实基础、筑牢根基是关键。开业以来，我们着力开展打基础工作，如：建立并逐步完善了公司治理体系，构建了适应现代经营管理要求的、科学的运营管理架构和风险管理组织体系，高起点建设了信息管理系统等等。为公司的稳健运行、健康发展提供保障，并为公司长远发展打下良好的基础。

    笔者：在财险业竞争日趋白热化的今天，产品的同质化、非理性竞争、结构不均衡、成本加大等问题严重困扰着中小财险公司的生存与发展，面对如此激烈的竞争环境，海峡保险应如何突围突破，开辟出一片新绿洲的？

    沈庆宏：正如您所说，近年来，我国财险主体的迅速增加，带来了保险服务供给能力的爆发式增长，市场竞争已呈白热化，再加上大公司基础好，实力雄厚，在市场角逐中一直处于优势和主导地位，挤压了中小公司的生存空间，经营上举步维艰。海峡保险作为一家刚刚起步的新公司，在品牌知名度、服务网络布局、资本实力和人才队伍积累等方面竞争力还很薄弱的情况下，如何突出重围，寻找出一条适合自我发展的道路，一直是我们经营班子从筹建期起就思考的问题。市场经验已经证明，如果我们采用简单模仿大公司的做法，铺摊子、上规模，追求大而全，无疑是以卵击石。海峡保险只有找准自己的市场定位和发展方向，打造自身的经营特色，实现专业化、特色化、内涵式发展，才是公司应走的必由之路。为此，我们经过充分的考量，明确了公司发展定位，就是稳扎稳打稳步推进，先做好，再做大、做强，努力使公司成为优而强的精品公司，并把以下两个方面作为实现这一目标的着力点和发力点。“努力建设机制活、产业优、百姓富、生态美的新福建”是福建发展新蓝图；把保险业发展融入到百姓富、生态美的新福建建设中去是我们工作的动力基础。

    首先，找准自身的比较优势，借助外生力量推动公司发展。海峡保险是国有控股的法人保险公司，地方相关政府部门寄予了厚望，这是公司在省内发展的最大优势。我们要充分发挥这一优势，积极争取地方行政、股东和社会各界的支持，以保险的三大功能助力福建的地方经济建设，在产融结合、城融结合、服务社会民生等方面做文章，深耕福建市场，夯实省内发展基础。

    其次，以创新创业激发内生动力，专注打造优而强的精品公司。内生动力是企业发展的源动力，是企业永续发展的根本。我们将高度重视企业内在价值成长，不以规模大小论英雄，从创新入手，对经营理念、运营模式、管控方式等进行创新，建立面向市场、适应市场的组织结构、管理体系、业务流程和企业运营机制，来不断地激发企业的内生动力，实现公司内涵式发展和价值成长，努力将公司建设成为内生动力强劲、富有创造力的精品公司。

    笔者：找准自身的比较优势，打造优而强的精品公司这一定位很精准。请您介绍一下海峡保险在服务实体经济，经营理念、运营模式、管控方式等方面有哪些创新举措。

    沈庆宏：必须全面落实"保险业姓保"要求，正确把握保险业的定位和发展方向。积极服务“一带一路”、供给侧结构性改革、脱贫攻坚等国家重大战略，在农业保险、大病保险、巨灾保险等方面充分发挥保险服务实体经济能力。

    一是在经营发展理念上，明确了“两个坚持”，即：坚持稳健经营、内涵发展，走有质量、有效益、可持续发展之路；坚持以创新求生存，以创新求发展，走专业化、特色化、差异化发展之路。从思想上彻底解决发展模式和增长方式的问题，强化成本观念、效益观念和创新意识，坚决摒弃高投入、高成本、盲目扩张、盲目追求规模的粗放式发展方式，走集约化、内涵式的价值成长之路。

    二是在经营管控模式上，我们根据扁平化、集约化和精益化管理的要求，确立了“小中心，大后援”的经营管控模式，即以中心支公司为经营和管理单位，实行紧密区域的区块化发展；以公司总部为后援中心，通过专业化、快捷的专业服务平台，支援服务前端和一线经营。目的就是要通过弱化省级分公司的部分职能，强化中心支公司在公司经营发展中的地位，把中心支公司建设成“业务发展极和利润来源地”的小中心，充分发挥其管理管控、主动发展作用，同时通过总公司技术后援、管理后援、管控中心等大后援作用的充分发挥，实行点对点、扁平化管控，以解决决策链长、执行力层层削减、机构庞大、人力资源成本居高不下等问题。

    三是在组织管理体系构建上，我们按照“小中心，大后援”的经营管控模式，对传统保险业的组织体系进行改革创新，结合自身实际，确立了适合自身发展的组织管理体系和分支机构建设原则。第一，在福建省内分支机构铺设上，实行设区市分公司和重点区县（市）机构全覆盖，并对设区市分公司的经营实行由总公司直管的方式，以充分发挥总部的本土优势、决策链短的优势，确保总公司立足福建、深耕福建市场的战略思想得到充分贯彻。第二，在省外分支机构铺设上，我们将打破按行政区划、层层设机构的模式，有选择地在紧密区域设立分支机构，实行区块化经营，通过精简分支机构，实现精益化经营，避免因机构大而全而产生的管理层级过多、机构庞大、成本过高等问题，以实现管理扁平化、经营高效化、管理成本可控的目的。

    四是在运营管理体系构建上，我们根据“小中心、大后援”的战略和要求，对传统的保险业运营管理体系进行突破和创新，确立了经营产品条线化、经营管理扁平化、经营管控集中化的“三化”运营管理体系。第一，实行分产品经营管理模式，按照产品条线，在总公司设立车险部、财产险部、责意险部三大产品经营管理部门，每个产品管理部门都集承保、理赔、经营于一体。从运行结果来看，这种将业务管控、业务指标和经营成果捆绑在一起的业务管控模式，能够有效地强化产品管理部门的经营意识、管控意识和责任意识，较大地提升了公司产品条线的市场竞争力和经营管理能力。第二，为了充分发挥总公司“大后援”的作用，我们将财务、人事、承保、理赔全部纳入总公司集中管理。这种高度集中的管控模式，能够有效地避免“各自为政”的弊端；能够最大限度地减化中间环节，实现人员精简；能够提升整体的专业能力和执行力，强化总部对经营各个环节的管控，使公司战略一贯到底；同时，也降低运营管理成本，使公司经营成果最大化。通过一年来的实践，“大后援”这种管控方式较好地保障了公司稳健运行、健康发展。五是在业务发展上，对业务质量和业务结构高度重视，把以效益为中心、谨慎追求规模作为业务发展的原则。提出了“规模服从质量，速度服从效益，经营服从管控”的经营管控方针和“全面管理抓车险，谨慎经营财产险，全力拓展责任险、意健险”的业务发展方针，并在实际经营过程中严格考核落实。在经营中坚决把出险频率高、赔付高、市场获取成本高的业务挡在外面。在车险业务经营上，坚持以家用车为主，重点控制营业性车辆和大货车；在非车险业务经营上，我们重点放在大企业、地铁高铁工程、基础工程、新能源新产业、责任险和意健险以及地方行政部门的社会服务保险方面，严控资产3000万以下的“八小企业”的保险业务。在我们严格管控下，我们的业务质量、业务结构、费用指标、赔付指标均表现良好。

    笔者：保险业的本质就是服务，服务能力和服务水平是保险公司核心竞争力的重要体现，请您介绍一下公司在客户服务方面的有哪些创新的做法和经验。

沈庆宏：“将为客户服务优质化、维护客户利益作为公司生存发展最大、最重要的核心价值观，把公司建设成为服务能力强并被社会和客户普遍认可的客户导向型保险服务企业”是海峡保险“六大”战略定位之一。在客户服务上，我们高度重视客户的体验，把快速、便捷、让客户满意作为客户服务的根本宗旨。

一是开发了车险理赔移动查勘系统。该系统具有智能调度、在线查勘、在线定损、在线核价核损等功能，能够更加快捷地进行理赔案件处理。同时在处理过程中，客户能全程参与和体验，较大地提升了公司理赔服务能力。

    二是推行微信自助理赔。客户可通过公司的微信公众号，实现快速报案、自助查勘、资料补传、赔案查询等，节省客户现场等待的时间，增强了客户对服务的体验感，极大地提升了客户的满意度。从使用效果来看，以视频、微信等在线理赔方式处理的案件，结案周期比传统方式缩短了58.8%。同时，公司推行无纸化理赔，建立理赔专用账户，实行实时赔付，一般性案件只要现场资料齐全，均可实现适时或当天赔付。

    三是提供绿色理赔服务。为全力支持政府开展的公益性老年保险项目，公司对属于保险责任范围内的4000元以下、事实清晰、责任明确的意外医疗案件，在理赔时，实行免提供意外事故证明材料的措施，此举令地方行政部门和被保险人十分满意。在提升地方行政部门和客户满意度的同时，也为我司协助地方行政部门参与社会管理积累了经验。

    笔者：刚才您提到了海峡保险要走特色化、差异化发展之路，请问有哪些具体实现路径。

    沈庆宏：特色化经营、差异化发展是海峡保险内涵式发展的必由之路，是把海峡保险打造成为优而强的精品公司的重要保证。我们主要有以下方面思路：

    一是将传统的保险业务做出特色。我们将通过精益化管理，精耕细作，将传统业务做精、做出效益，形成自身的专属特色。

    二是在服务福建地方经济建设上做文章。作为福建国有的保险公司，我们将积极主动地融入福建的经济建设和社会发展中，把服务省内经济建设、配合政府行使社会管理职能、保障社会民生等方面作为公司特色化经营、差异化发展的落脚点和出发点。要通过产品创新和服务创新，积极参与省内基础设施建设等重大项目的保险服务，如城建环保、农林水利、能源、工业、交通、社会事业等重点项目的保险服务；积极开拓服务社会民生方面的政策险类业务以及股东业务，以此形成自己的经营特色。目前，我们已与福州市鼓楼区行政部门合作，为该区10.8万名60岁以上老年人提供意外伤害保险和第三者财产损失保险服务。该保险业务是公益性民生保险，是我司协助履行社会管理职能一次有力的尝试和探索，将为我司参与社会管理、与地方行政部门开展多领域合作积累并提供经验。此外，我们还参与了省内多项重大工程保险服务。今后我们还将在巨灾保险、创新型农业保险、小微企业“融资难、融资贵”等方面研发新险种，以期更好地服务福建经济社会发展，形成公司的经营特色。

    三是探索新的业务发展渠道。我们将借助互联网思维、现代信息技术以及借鉴国内外成熟的经验，对传统销售模式进行大胆创新，打造公司新的业务发展渠道，并形成特色。